Бенчмаркинг

«Управлять можно только тем, что вы можете измерить.»
Питер Друкер

Управление изменениями

«Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям.»
Чарльз Дарвин

Форсайт-менеджмент

«Вы не сможете уйти от ответственности за завтрашний день, просто избегая думать о нём сегодня.»
Авраам Линкольн

Не даём советов.
Разрабатываем решения.
Достигаем результатов.

Наши знания и опыт, вместе с эффективными моделями взаимодействия помогают сохранить и приумножить активы клиентов, увеличить продажи и прибыль, создать новые рабочие места и обеспечить будущее устойчивое развитие организаций.

Наши методы и know-how

«Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners» — это:

  1. Развитие бизнесов и управление изменениями как успешных развивающихся компаний, так и организаций, для которых перемены являются острой жизненной необходимостью.
  2. Партнёрство бизнес-экспертов с огромным опытом успешной практической работы и управления в различных отраслях бизнеса.
  3. Использование самого передового собственного и мирового опыта в решении задач.
  4. Если про Вашу компанию можно сказать всё нижеперечисленное:

    • Показывает стабильный ежегодный прирост продаж, выше уровня роста рынка;
    • Стабильно показывает относительную прибыль на уроне среднеотраслевой нормы и выше;
    • Имеет растущую и лояльную клиентскую базу с уровнем удовлетворённости выше 80%;
    • Имеет коэффициент отношения долга к EBITDA не более 3;

    значит наши услуги Вам не требуются.
    Во всех остальных случаях — будем рады помочь!

    Эксперты по развитию бизнеса — это своего рода врачи, которые имеют профильное образование, богатый всесторонний опыт бизнес-анализа и управления различными компаниями, и которые помогут Вашей компании правильно понять происходящее, выявят патологии развития бизнеса и предложат наиболее эффективные решения для исправления ситуации.

    В отличие от традиционных консалтинговых компаний, эксперты «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners» не просто понимают происходящее, хорошо диагностируют ситуацию, описывают процессы и рисуют для собственников картины желаемого будущего. В качестве интерим-менеджеров, имея соответствующие должностные полномочия и компетенции, наши эксперты глубоко погружаются как общие стратегические проблемы бизнесов, так и в детали операционной деятельности — мы не только предлагаем наиболее эффективные решения, но показываем Вам на практике, как можно эффективно управлять Вашей компанией. Мы достигаем результатов.

    Планирование и процессы реализации интерим-проектов различаются в зависимости от целей и требований заказчика, масштабов и глубины необходимых изменений, а также — от ресурсных возможностей обеспечения планируемых изменений со стороны организации заказчика.

    На ранних этапах шаги интерим-проекта имеют некоторое сходство с общепринятыми консалтинговыми шагами. Однако, и эти первые шаги, и последующие фазы проекта, равно, как и прохождение всего проекта в целом, отличается от классической консалтинговой практики в главном: инерим-менеджеры несут ответственность, в том числе и размером своего вознаграждения, за конечный результат проекта, что выгодно отличает интерим-проекты от классических консультационных практик.

    Этапы сотрудничества

    Ориентируясь в показателях возможных сумм реализации и прибыльности, характерных для тех, или иных отраслей на различных рынках, мы трезво оцениваем возможности той, или иной организации по компенсациям оплаты труда, или управленческих услуг внешних компаний.

    Вознаграждение «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners» за предоставляемые управленческие услуги зависит от:

    • Масштабов, сложности и срочности поставленных заказчиком задач.
    • Количества и уровня интерим-менеджеров, которых необходимо привлечь для успешной реализации проекта.
    • Объёмов реализации и уровня EBITDA компании заказчика.

    Ориентировочные расходы заказчика по этапам проекта:

    1. Этап «Первичная диагностика» предоплачивается заказчиком. Ориентировочная сумма оплаты — 30% от средней расчётной ежемесячной стоимости услуг по основному договору. Точная сумма согласовывается с заказчиком в ходе рабочих встреч первого этапа «Вход» и фиксируется в предварительном договоре.
    2. Основной этап «Реализация проекта». Вознаграждение исполнителю выплачивается регулярно ежемесячно и состоит из двух частей, отношение которых варьируется в зависимости от особенностей каждого конкретного проекта и фиксируется в основном договоре об оказании услуг:
        Фиксированная часть вознаграждения Переменная часть вознаграждения — рассчитывается, как правило, в виде процента либо от выручки, либо от валового дохода, либо от EBITDA (прибыли до налогообложения), либо от согласованного сторонами сбалансированного показателя, являющегося производным этих KPI.
    3. Этап «Завершение проекта». В случае перевыполнения исполнителем взятых на себя обязательств по договору, исполнителю может быть выплачено премиальное вознаграждение, размер которого рассчитывается пропорционально размеру перевыполнения. Кроме этого, при передаче исполнителем заказчику уникальных технологий, прав, и иных объектов интеллектуальной собственности исполнителю может быть выплачено согласованное сторонами комиссионное вознаграждение.

Ваши выгоды от сотрудничества с нами

1
Увеличение EBITDA

Увеличение EBITDA, улучшение значений KPI, повышение конкурентоспособности и устойчивости всего вашего бизнеса.

2
Обновленная система управления

Новые методологии управления и набор методических материалов: чек-листы, инструкции, описания процессов, технологии, которые мы будем применять в ходе сотрудничества.

3
Обновленная инфраструктура

Разработанные и настроенные в процессе сотрудничества элементы IT-инфраструктуры маркетинга, продаж и управления — такие как: сайт, рекламные кампании, онлайн-сервисы, аккаунты в соцсетях, телефония, система управления задачами, CRM, ERP и др.

4
Рост компетенции и мотивации персонала

Новые идеи, знания и практический опыт применения этих знаний в области лидерства, общего менеджмента и управления по специализированным направлениям.

5
Экономия на найме топ-менеджмента

Фактические затраты на оплату работы «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners» не превысят затрат на оплату труда менеджеров и специалистов высокого уровня, если бы вы захотели их нанять в штат для решения аналогичных задач. При этом вы сэкономите на обязательных страховых и прочих выплатах наёмным сотрудникам, предусмотренных законодательством, а на процессе подбора персонала.

Вам нужна консультация?
Оставьте заявку на первую встречу.

Наши методы и know-how

Форсайт-менеджмент

Стратегическое планирование и ответственность за отдалённые результаты действий

Performance-маркетинг

Создание инфраструктуры, оптимизация процессов и бюджетов для обеспечения роста продаж и ROI

Интерим-менеджмент

Предоставление руководителей высокого класса для управления компанией и достижения согласованных целей

Форсайт-менеджмент

Форсайт-менеджмент (англ.: foresight — дальновидность, предвидение) — методология управления нового времени, которая характеризуется выраженной способностью стратегического планирования и понимания ответственности не только за ближайшие, но и за отдалённые результаты своих решений и действий.

Методология форсайт-менеджмента определяет как нам сформировать «желаемое будущее» с помощью управления конкурентными преимуществами.

Матрица форсайт-менеджмента

Матрица форсайт-менеджмента

Управление изменениями

Мы живём в постиндустриальном обществе — обществе, в экономике которого преобладает инновационный сектор с высокопроизводительной промышленностью, индустрией знаний, с высокой долей в ВВП высококачественных и инновационных услуг, с конкуренцией во всех видах экономической и иной деятельности, а также более высокой долей населения, занятого в сфере услуг, нежели в промышленном производстве.

Изменение — категория, которая характеризует состояние, альтернативное стабильности, переход из одного состояния в другое, смену содержания во времени. Развитие — высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому, иными словами — прогресс. Всякое развитие характеризуется специфическими объектами, структурой (механизмом), источником, формами и направленностью.

Новая парадигма практики менеджмента:

  • Нелинейный характер процессов
  • Постоянные изменения
  • Нестабильность
  • Самоорганизация

Цель организационных изменений — поиск и реализация на практике новых возможностей, которые обеспечат наличие и сохранение конкурентных преимуществ организации на рынке, и станут основой для устойчивого развития организации в конкурентной внешней среде.

Цикл управления изменениями

Цикл управления изменениями

Performance-маркетинг

Раздел будет наполнен в ближайшее время. До этого момента отсутствующую информацию будем рады предоставить по запросу.

Развитие сервисной культуры

В наше время, зачастую единственным различием между товарами и услугами, которое способен увидеть и запомнить клиент, является различие в качестве обслуживания. Именно это различие создаёт у клиента позитивный настрой и расположенность к компании, её товарам или услугам.

В современной экономике и маркетинге есть два понятия, которые ввёл Фред Райхельд, почётный директор Bain & Company, ещё в конце ХХ века:

  • Good profit («полезная прибыль») — прибыль, обеспечивающая непрерывное устойчивое развитие.
  • Bad profit («вредная прибыль») — прибыль, обеспечивающая лишь сиюминутный финансовый результат от операций.

В наши дни именно способность менеджера правильно соотнести задачи организации во времени лежит в основе успеха. Успешный лидер в агрессивной конкурентной среде должен отвечать и за ближайшие, и за отдалённые последствия своей деятельности. Такая философия на уровне отношений с клиентами компании ведёт к переосмыслению необходимости следовать золотому правилу «обращайся с другими так же, как ты хочешь, чтобы с тобой обращались другие».

На практике соблюдение базовых этических принципов компаниями, задачами которых является устойчивое развитие, ведёт к росту числа постоянных клиентов, и, как следствие — к росту ключевых показателей компании. Статистические данные, полученные Bain & Company ещё в конце прошлого века, показывают, что увеличение числа постоянных клиентов на 5% приводит к росту прибыли минимум на 25%. Более того, компании с наибольшим числом постоянных клиентов (называемые «лидерами лояльности» — loyalty leaders), как правило, получали доходы, в два раза превышавшие доходы конкурентов.

Развитие сервисной культуры — 9 компонентов успеха

Развитие сервисной культуры — 9 компонентов успеха

Управление конкурентными преимуществами

Конкурентное преимущество — способность компании тем или иным способом выполнять задачи так, как этого не могут делать конкуренты, или ставить задачи отличные от задач конкурентов. Устойчивое конкурентное преимущество: компании, надеющиеся на длительное присутствие на рынке, должны непрерывно изобретать новые конкурентные преимущества. Любое конкурентное преимущество должно быть воспринято клиентами как преимущество для клиента (customer advantage).

2 основных типа конкурентных преимуществ:
  1. Относительное КП (comparative advantage):
    • Способность дать меньшую цену.
  2. Дифференцирующее КП (differential advantage):
    • Технологии. Ноу-хау. Патенты на продукты и процессы.
    • Человеческий капитал. Инновационный потенциал.
    • Репутация. Лояльность клиентов. Бренд.
Виды преимуществ по возможности копирования / степени устойчивости:
  1. Легко копируемые КП (ЛККП):
    • Цена.
    • Охват рынка.
  2. КП высокого уровня (КПВУ):
    • Технологии. Ноу-хау. Существующие патенты.
    • Эффективные организационные процессы.
    • Качество выпускаемой продукции / оказываемых услуг.
  3. Устойчивые КП (УКП):
    • Человеческий капитал. Инновационный потенциал.
    • Качество клиентского сервиса.
    • Репутация. Лояльность клиентов. Бренд.

Интерим-менеджмент

Интерим-менеджмент (англ.: interim management; interim — временный, промежуточный) — временное предоставление организации-заказчику человеческих ресурсов, компетенций и навыков по управлению всей организацией, или отдельным направлением деятельности организации для достижения определённых согласованных результатов, целей и задач.

Интерим-менеджер — это специалист высокого класса в области управления организациями или бизнес-направлениям, обладающий большим практическим опытом, расширенным портфелем компетенций, уверенными управленческими навыками и выраженным эмоциональным интеллектом.

Договор с интерим-менеджером или компанией-провайдером услуги заключается, как правило, на относительно короткий срок (до года). К услугам интерим-менеджеров прибегают в тех случаях, когда привлечение специалиста аналогичного уровня не целесообразно по причинам планируемых сроков исполнения задач, или затруднительно с точки зрения возможности привлечения подобного специалиста в короткие сроки. Наиболее типичными бизнес-ситуациями, когда целесообразно воспользоваться услугами интерим-менеджера, а не штатного управленца, могут быть:

  • Старт нового бизнеса.
  • Глубокая реорганизация бизнеса.
  • Кризисный менеджмент. Значительное оздоровление бизнеса.
  • Управление организационными изменениями.
  • Реализация крупного проекта по развитию.
  • Управление компанией на переходном этапе.
  • MBO, IPO, cлияния и поглощения (M&A).
  • Внезапное прекращение деятельности постоянного менеджера: отъезд, болезнь, смерть.

Основные преимущества и ценность привлечения интерим-менеджера по сравнению с наймом постоянного сотрудника, или привлечения бизнес-консультанта:

  1. Интерим-менеджер может приступить к исполнению обязанностей незамедлительно после согласования условий договора, в сравнении с неделями и месяцами, которые требуются на поиск и адаптацию постоянного менеджера на ту же позицию. Учитывая уровень управленческих компетенций, скорость адаптации интерим-менеджера на новом месте существенно выше, и начало продуктивной деятельности наступает быстрее.
  2. Как правило, интерим-менеджеры обладают избыточными компетенциями (over qualified) для тех позиций, куда их приглашает организация-заказчик. Интерим-менеджеры привносят свои исключительные знания, навыки и подходы в организацию, что, во-первых позволяет им быть более эффективными и повышает шанс успешного исполнения поставленной задачи, а во-вторых задаёт новые, более высокие стандарты для всей организации.
  3. Не будучи обременёнными политикой и особенностями отношений в организации, интерим-менеджеры обладают свежим взглядом и перспективой, и концентрируются только на том, что действительно важно для бизнеса. Будучи независимыми, они могут вносить свой вклад честно, не создавая угрозы для постоянной управленческой команды. Не будучи постоянной частью группы, на них не возможно оказывать давление, или произвольно расширять границы их задач.
  4. В отличие от бизнес-консультантов, интерим-менеджеры берут на себя обязательства и ответственность за достижение конкретных измеряемых результатов, а также требуют предоставления полномочий для исполнения управленческих задач. Гонорар интерим-менеджера напрямую зависит от достигнутого результата, что даёт заказчику дополнительную уверенность в успехе проекта.
  5. Замещая, как правило, высокие должности, интерим-менеджеры обладают достаточной властью, полномочиями и авторитетом для того, чтобы проводить существенные глубокие изменения внутри компании. Благодаря своему опыту и подходам, они добавляют ценность организации-заказчику даже тогда, когда приходится принимать и реализовать сложные и неоднозначные решения.
  6. Интерим-менеджеры добавляют ценность, используя свои навыки и знания для принятия решений, достижения результатов, или снижения рисков, что даёт значимый рост «возврата от инвестиций» для клиента. Интерим-менеджеры, в отличие от бизнес-консультантов, получают вознаграждение за исполнение задач и достижение целевых показателей, а не просто на основе расчёта присутственного времени.
  7. Интерим-менеджеры поддерживают высокие профессиональные стандарты отношений, потому что их будущие проекты напрямую зависят от успешного опыта, репутации и профессиональных рекомендаций. Они мотивированы на успех не столько материальными, сколько истинными мотиваторами. Этим они выгодно отличаются от других «временных работников», которые также могут либо «искать постоянную работу», либо просто получать значительный фиксированный оклад, всячески продлевая срок своего пребывания в должности.

Наши эксперты

Андрей Косарев

Партнёр консалтинговой группы «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners», эксперт по финансам и управлению

member profile

Раздел будет наполнен в ближайшее время. До этого момента отсутствующую информацию будем рады предоставить по запросу.

Александр Бренер

Партнёр консалтинговой группы «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners», основатель интернет-агентства «Contrast Interactive»

  • Трудовой стаж, с 2001 года, связанный с веб-разработкой, digital-маркетингом, брендингом.
  • В 2006 году основал интернет-агентство «Contrast Interactive».
  • За время работы агентства выполнено более 350 проектов.
  • С 2008 года частная консалтинговая практика по разработке и реализации маркетинговых стратегий для компаний малого и среднего бизнеса.
  • В 2016 году основал с партнёрами консалтинговую группу «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners».
  • Известные бренды, с которыми работал: РОЛЬФ, Автополе, Yota, InterZet, Nevalink, Петралюм, Edmins, РОК1 (ТМ а’Море), Театр О.Табакова, Московский Дом Музыки и др.
  • Дополнительное образование: MBA (Мастер Бизнес Администрирования), Санкт-Петербургский Международный Институт Менеджмента (IMISP), по программе аккредитованной лучшими европейскими бизнес-школами, диплом с отличием.
  • Высшее образование: Инженер-системотехник по специальности «Организация и технология защиты информации», Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Университет, Факультет Технической Кибернетики, диплом с отличием.

Родион Колесников

Партнёр консалтинговой группы «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners», президент группы компаний Manhattan Skyline LLC

member profile
Направления деятельности:
  • Развитие бизнесов
  • Бизнес-коучинг
  • Академия "Манхэттен Скайлайн"
Профессиональный путь:
  • Manhattan Skyline LLC (c 2013 года), Президент
  • Группа компаний РОЛЬФ (2008-2013), Генеральный директор
  • НПК «Фармсинтез» (2002-2008), Коммерческий директор
  • Сеть аптек «Первая Помощь» (1998-2002), Коммерческий директор
Образование:
  • Kellogg School of Management (2007 – 2009)
    — MBA (Мастер Делового Администрирования)
  • Аспирантура РГПУ им. Герцена А.И. (2002 – 2006)
    — Кандидат философских наук
  • СПб Государственный Педиатрический Медицинский Университет (1991 – 1997)
    — Врач

Этапы сотрудничества

Знакомство

Потенциальный заказчик и руководитель практики от «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners» встречаются и проговаривают в общих чертах проблемы компании заказчика, его текущее видение ситуации, возможности и общие штрихи «картины желаемого будущего». Кроме этого, на данном этапе потенциальный заказчик получает представление об особенностях планируемого сотрудничества с «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners». Будет полезным, если на данном этапе со стороны заказчика во встречах будут участвовать несколько стейкхолдеров, например: собственник или представитель собственника, член совета директоров, CEO, CFO, HR-директор. Данный этап проходит за 1-3 встречи очно, или в формате видеоконференций.

Знакомство

Первичная диагностика

Компания заказчика заключает с «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners» соглашение о конфиденциальности и предварительный договор об оказании консультационных услуг. Заказчик заполняет форму первичной диагностики предприятия (KPI-Лист), обеспечивает доступ уполномоченных экспертов «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners» к получению информации о компании, как из баз данных и от сотрудников компании заказчика. Уполномоченные эксперты «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners» проводят интервью с сотрудниками, выезжают на производственные площадки, точки продаж и прочие объекты заказчика, при необходимости. Важно отметить, что данный этап не является процедурой due diligence в классическом понимании, так как он ориентирован на общее понимание проблематики, исходя из предварительно озвученных заказчиком ожиданий, и не имеет целью стопроцентного охвата всех активностей предприятия заказчика. По итогам первичной диагностики заказчику предоставляется письменный отчёт. Данный этап длится от 5 до 10 дней.

Первичная диагностика

Предложение

Вместе с отчётом о первичной диагностике, «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners» передаёт заказчику предложение о сотрудничестве, в котором, в частности, прописываются предварительные шаги проведения изменений, сроки проекта, состав экспертов, планируемых к участию в проекте, необходимые ресурсы заказчика (финансовые, человеческие, временные, административные), предварительный перечень полномочий, требуемых для реализации проекта, промежуточные и итоговые целевые значения KPI, контрольные точки во времени, размеры и условия вознаграждения «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners», формы оплаты. Данное предложение обсуждается с заказчиком, и его согласованные пункты ложатся в основу основного договора об оказании консультационных услуг между заказчиком и «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners». Данный этап занимает до 5 рабочих дней и завершается подписанием договора.

Предложение

Реализация проекта

CRO (Chief Restructuring Officer, Руководитель проекта) и все согласованные интерим-менеджеры от «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners» фактически входят в должности на согласованные позиции в компании заказчика. Из постоянных сотрудников компании и интерим-менеджеров формируется команда реформаторов (Turnaround Team). На данный этап отводится срок до 30 дней. Интерим-менеджеры, подписывают необходимые внутренние политики компании заказчика по безопасности, соблюдают общепринятые этические нормы и правила поведения, однако остаются независимыми по оргструктуре компании и подчинённости, и подотчётны только руководителю проекта (CRO). Присутственное время интерим-менеджеров определяется CRO, а не правилами внутреннего трудового распорядка компании заказчика. CRO и интерим-менеджеры наделяются согласованными полномочиями и берут на себя ответственность за проводимые изменения. Используя свои опыт, навыки и лидерские качества, интерим-менеджеры руководят направлениями, проектами, процессами изменений, трансформируют команды исполнителей и используют ресурсы компании в рамках своих полномочий для достижения плановых результатов по отдельным видам деятельности, и по всему интерим-проекту в целом. CRO и интерим-менеджеры команды реформаторов инициируют, проводят и участвуют в операционных, стратегических и обучающих собраниях на всех согласованных с заказчиком уровнях. Отчётные периоды (контрольные точки) и сроки оплаты за достижения промежуточных результатов определяются договором. Сроки реализации большинства интерим-проектов не могут быть менее 3 месяцев; как правило, сроки реализации проектов составляют от 6 месяцев до 1 года.

Реализация проекта

Завершение проекта

Приближаясь к сроку завершения проекта, CRO и интерим-менеджеры «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners» обеспечивают выполнение поставленных задач и достижение итоговых поставленных целей, и получают подтверждения того, что заказчик удовлетворён. В ходе завершения проекта, по условиям договора, или дополнительному согласованию с заказчиком, интерим-менеджеры могут принять участие в поиске и ассессменте «преемников» на свои позиции, передаче знаний через дополнительное обучение и коучинг собственников и руководителей. Кроме этого, может быть достигнута договорённость о продолжении сотрудничества между заказчиком и «Kosarev, Brener, Kolesnikov & Partners», как в форме дальнейшего предоставления периодических консультаций «ad hoc», так и через заключение (продление) основного договора на новый этап. Этап завершения проекта целесообразно планировать за 1 месяц до согласованного срока окончания проекта по договору.

Завершение проекта

Среди наших клиентов

Остались вопросы?
Отправьте заявку на бесплатную консультацию.